¿Por qué una tienda Zara apuesta fuerte por el maxivestido este verano?

Wall Street Journal publicó recientemente este artículo sobre cómo han estructurado la toma de decisiones en Zara, de manera que han acaelarado su capacidad de respuesta ante los cambios en el mercado. El minorista de moda dota a sus directivos de una gran cantidad de datos, y de autoridad para actuar en consecuencia, en un intento de adelantarse a sus rivales. La tienda Zara del barrio londinense de Chelsea recibió una nueva gama de maxivestidos de varios estilos. Después de sólo una semana, la directora de la tienda, Ana Oliveira, analizó los datos de ventas y vio que los vestidos con estampados se vendían mucho mejor en su tienda que los de colores sólidos. Así que trasladó los diseños estampados a las barras altas de la entrada. Serían lo primero que verían los compradores al entrar en la tienda, dijo. Zara se está volviendo local, dando a los directores de tienda el control sobre el inventario, los expositores y los diseños de sus tiendas. La estrategia se basa en gran medida en su sistema de datos patentado y en su voluntad de romper con la práctica habitual de las cadenas de moda de tomar decisiones centralizadas en nombre de las tiendas. (NOTA: Vaya, desde el principio este fue su modelo de negocio: conocen las operaciones)) A través de un sistema que la empresa denomina “Mirror Stores” (tiendas espejo), desde el año pasado todas las tiendas Zara están conectadas digitalmente con otras comparables. Los responsables de las tiendas pueden ver sus propios datos de ventas y los de las demás, lo que les permite establecer un punto de referencia para el rendimiento de su tienda, así como un método para comparar los comportamientos de los consumidores y cambiar rápidamente para mostrar camisetas en lugar de camisetas de tirantes, o americanas en lugar de chaquetas de punto. Los gestores no pueden ver exactamente qué tienda Zara está haciendo qué, pero pueden observar los patrones regionales y controlar las líneas de tendencia, como los gustos estacionales o las modas que se están produciendo en todo el mundo. “Es mi reino”, dice Oliveira. Atribuye a la nueva tecnología un nivel de control que antes no era posible. Oliveira afirma que le resulta especialmente útil poder comprobar lo que ocurre en cada región con los datos recopilados de una cesta de tiendas similares del Reino Unido. Si una de las prendas más vendidas en otras tiendas británicas no funciona tan bien en Chelsea, puede cambiar sus expositores, trasladar las prendas menos populares al almacén o solicitar nuevos diseños a la sede central de Zara. La inversión de Zara en su tecnología patentada, que concibió en 2018, es parte de la disminución de la empresa matriz Inditex; la estrategia del triángulo rojo descendente para mantenerse por delante de los rivales de moda rápida, como H&M Hennes & Mauritz. El conocimiento de sus tiendas e inventarios por parte de los gerentes también ayuda a la empresa a funcionar como una empresa de comercio electrónico masivo, cumpliendo con los pedidos de las tiendas, así como de los almacenes. Zara ha superado a H&M en crecimiento de ingresos, aunque ya en 2016 estaban empatadas. El año pasado, las ventas de Inditex de 32.600 millones de euros, equivalentes a unos 35.500 millones de dólares, fueron un 60% superiores a las de H&M, mientras que su beneficio de 4.150 millones de euros superó los beneficios de la cadena sueca en los últimos cuatro años juntos. (NOTA: Zara siempre ha pagado más por las prendas, las ha vendido por menos y ha obtenido un margen ~4 veces superior al de sus rivales) Zara abrió su primera tienda en La Coruña, en el noroeste de España, en 1975, y la marca tenía 1.885 tiendas en 94 mercados a principios de 2023. Mientras que muchas marcas de moda europeas externalizan la producción a Asia, Inditex fabrica la mayor parte de su ropa en España o cerca de ella, lo que reduce el tiempo que tardan los nuevos diseños en llegar de la mesa de dibujo a la tienda. H&M y otras marcas dicen ahora que también quieren devolver parte de su producción a Europa. (NOTA: Nearshoring es una frase de moda, pero muchas marcas nunca han salido de este hemisferio) “Un minorista típico es de arriba descendente”, afirma Patricia Cifuentes, analista de la firma de inversión española Bestinver. “Zara lo hace al revés: es ascendente. Identifican las tendencias en la calle, en las tiendas, y se adaptan a ellas”. Los directores de tienda son el eje de este sistema, afirma. Mientras muchos otros minoristas intentan predecir las tendencias del año que viene y encargan las existencias a los proveedores con seis o nueve meses de antelación, Zara observa el desarrollo de las tendencias y puede colocar los nuevos diseños en sus estantes en cuestión de semanas. “Si veo una americana en particular y digo: ‘Me gustaría tener algo así’, resulta que de repente lo veo en la entrega”, dijo Oliveira. “Lo crean para nosotros”. El año pasado pidió unos diseños especiales con motivo de la Chelsea Flower Show, la gran exposición anual que atrae a multitudes al barrio. En pocas semanas, los diseñadores respondieron con una colección de ocho piezas: seis vestidos y un conjunto de top y pantalón a juego con diversos motivos florales. Los artículos sólo estaban disponibles en la tienda de Chelsea, y también se vendían por Internet. Oliveria dice que habla a diario con los jefes de producto en España, les da su opinión sobre los nuevos diseños y les hace sugerencias para futuros productos. Hay más tiempo para el diálogo creativo que antes, afirma.

Como directora de Tienda, Oliveira empieza el día a las 7 de la mañana revisando los datos de ventas del día anterior en la aplicación para smartphone propiedad de la empresa. Los datos incluyen clasificaciones deproductos, como los 10 más vendidos en el Reino Unido y en su propia tienda.

“Es casi como un hermano mayor que te vigila”,dice Oliveira, dada la granularidad de los datos que recibe. La transparencia de los datos es muy popular entre el personal porque el sistema está diseñado para informar de las decisiones y no para enfrentar a una tienda con otra, dijo, sobre todo porque la información que recibe nunca se identifica como procedente de tiendas concretas.

“Lo bueno de esto es que… a las 7.20 ya sabemos lo que vamos a hacer ese día en la tienda”, afirma.

En Chelsea, la clienta principal es una mujer madura y a la moda que quiere sobre todo vestidos elegantes pero asequibles, explicó Oliveira. Este verano, los vestidos blancos y azules han tenido una demanda especialmente alta en la tienda, lo que le ha llevado a pedir estos colores en volúmenes extra y darles un lugar destacado en la tienda.

Tras un caluroso fin de semana de junio, los datos de la tienda mostraron un aumento de la demanda de ropa de lino para hombre, explica Oliveira. Intuyendo el inicio de una tendencia, no tardó en reajustar la distribución de la sección masculina para colocar las camisas y los pantalones de lino en las zonas de exposición más visibles. 

No tiene sentido guardar los datos comerciales bajo llave en la sede central cuando los empleados de las tiendas pueden utilizarlos para maximizar las ventas, dijo el consejero delegado de Inditex, Óscar García Maceiras. Dijo que el sistema espejo se desarrolló en respuesta a la petición de los gerentes de acceder a más datos para ayudarles a supervisar sus tiendas, acreditando a los gerentes como el ingrediente clave del éxito de Zara.

“Un director de tienda es el CEO de su tienda. Tenemos 5,800 directores generales en todo el mundo”, dijo García, refiriéndose a todas las marcas de Inditex, matriz de Zara. “Son cruciales”.

Cuando Oliveira observó una caída de la demanda de americanas y un correspondiente repunte de las compras de camisetas en relación con la semana anterior. Lo interpretó como una señal de un cambio estacional con la llegada del verano y, en consecuencia, cambió los expositores para dar más espacio a la ropa de abrigo.

Oliveira utiliza datos de años anteriores para tomar decisiones sobre la distribución de la tienda. El análisis de los turnos históricos avisa a su equipo de cuándo es el momento adecuado para “reducir las americanas en la tienda y traer más vestidos de tirantes”, explica.

Según Oliveira, la tecnología ha simplificado las operaciones de la tienda. Antes, el personal dedicaba gran parte de su tiempo a desplazarse entre la tienda y el almacén para responder a las preguntas de los clientes sobre la disponibilidad de colores y tallas. Ahora pueden saber al instante lo que hay en su almacén y en los almacenes de otras tiendas Zara.

Supremacía española

Las nuevas líneas llegan de España todos los jueves y domingos, mientras que las reposiciones de las existencias llegan diariamente del almacén de Zara en el Reino Unido. El sistema de la empresa asigna automáticamente los artículos que deben entregarse en la tienda, pero Oliveira puede ajustar las entregas en función de sus necesidades.

Originaria de Portugal, donde se formó en moda y trabajó para Zara en Lisboa, lleva 28 años trabajando para Zara y fue subdirectora de la primera tienda Zara del Reino Unido, en la londinense Regent Street. Posteriormente, Oliveira dirigió otras tres tiendas en la ciudad y fue jefa de operaciones regionales, antes de convertirse en directora de la tienda de Chelsea hace cinco años. Allí dirige a unas 100 personas y supervisa la venta de más de 12.000 productos a la semana.